SOCAR’ın eski başkan yardımcılarından birinin şirketin reformlarının yönünü alenen sorgulaması dikkate değer.
Rovshan Fatullayev, çok paylaşılan bir LinkedIn gönderisinde, devlet petrol şirketinin genel merkezindeki İK gözetim biriminde çalışanların sayısının – kat kat farkla – doğrudan üretimde çalışanların sayısını aştığını ileri sürdü. Ulusal kaynakları çıkarmak ve ekonomiye değer kazandırmak temel misyonu olan bir şirket için, bu oranın savunulması zor, diyor.
Fatullayev’in eleştirisi keskin: Ona göre, üretim denetimini artırarak çıktı artmaz; sondaj kulelerine, bakıma ve saha güvenilirliğine yatırım yaparak artar. E-tablolar ve performans değerlendirmeleri, kuyu başı performansının yerine geçmez.
Bu, İK’nın bir işlev olarak suçlanması değil; Fatullayev’in anlatımıyla, bürokrasiyi operasyonlardan daha hızlı şişiren bir reform çizgisinin eleştirisi.
Neden sadece ofis siyaseti meselesi değil? Çünkü SOCAR sıradan bir işveren değil; Azerbaycan’ın mali ve sanayi mimarisinin temel direği. Eğer idari katmanlar varil artışından daha hızlı çoğalırsa, şirket daha yüksek birim maliyet, daha yavaş karar alma ve yanlış insan kaynağı dağılımı riski taşır – kuyu başından devlet bütçesine ve daha geniş petrol dışı ekonomiye daha az manat akar.
Bakü’deki her ek onay, bir platformda ertelenmiş bir workover, bir toplama istasyonunda uzamış bir arıza ya da kaçırılmış bir sondaj penceresi anlamına gelebilir. Değişken fiyat ortamında bu sürtünmeler pahalıya mal olur.
Netlik nasıl sağlanır? SOCAR, işlevlere göre personel sayılarını açıklayarak ve bu sayıların reform dönemi boyunca nasıl değiştiğini göstererek tartışmayı hızla sonlandırabilir. Eğer merkez, ön safları güçlendirmek için büyüdüyse, bu bağın performans verilerinde gösterilmesi gerekir.
Sektörde standart metrikler şunlardır: varil petrol eşdeğeri başına işletme maliyeti; saha çalışanı başına üretim; planlanmamış duruşlar; sondaj ve tamamlama çevrim süreleri; ve HSE önde gelen göstergeleri (ramak kala bildirimleri, toplam kaydedilebilir olay oranları).
Eğer bu KPI’lar net bir şekilde doğru yönde ilerliyorsa, daha büyük bir genel merkezin gerekçesi güçlenir. Aksi halde, Fatullayev’in uyarısı nostalji değil, teşhistir.
Zayıflatmadan sadeleşmek. Gereksiz onayları azaltmak için süreçleri haritalandırmak, rutin İK işlerini (bordro, mesai takibi, eğitim kayıtları, işe alım akışları) dijitalleştirmek, daha küçük bir ekibin daha geniş bir iş gücünü yönetmesini sağlamak ve genel merkez/saha personeli oranını sınırlamak mümkündür. Amaç İK’ya savaş açmak değil, sahada molekülleri gerçekten hareket ettirenlere sessiz bir kolaylaştırıcı olarak yeniden tasarlamaktır.
Yönetişim de önemli. Kontrol kapsamları, tedarik süreleri ve uyumun gerçek maliyetini inceleyecek bağımsız bir verimlilik incelemesi, SOCAR yönetim kuruluna bir temel, kamuya ise bir kıyas ölçütü sunar.
Teşvikler gerisini yapmalı. Üst düzey ücretlerin anlamlı bir kısmı, sadece kâğıt uyumu ya da bütçe harcamaları değil, saha KPI’larına bağlanmalıdır. Eğer üretim güvenilirliği artar, güvenlik iyileşir ve maliyetler düşerse herkes kazanır. Aksi halde, ilk önce liderlik hissetmelidir.
Fatullayev, bunun yalnızca içsel bir tartışma olmadığını hatırlatarak bitiriyor. SOCAR’ın performansı devlet çıkarı meselesidir; reform hikâyesi aslında ulusal verimlilik hikâyesidir. Azerbaycan’ın kâğıt üzerinde modern görünen ama çıktı artırmaya e-tablolarla çalışan bir şirkete ihtiyacı yok. Sahada kendini gösteren reformlara ihtiyacı var – daha az duruşa, daha temiz güvenlik kayıtlarına, daha hızlı dönüşlere, daha verimli kuyulara.
Atıf ve yanıt hakkı. Bu analiz Fatullayev’in herkese açık LinkedIn gönderisine dayanmaktadır; personel sayısı iddialarını bağımsız olarak doğrulamadık. SOCAR bu iddialara kamuya açık bir yanıt vermedi. Şirket bir açıklama yapar veya güncel veriler yayımlarsa bu makale güncellenecektir.
